Відділ перевірки якості підраховує кількість відремонтованих частин кожного блоку, і щомісячні дані публікуються відповідно до фактів, а заводський відділ суворо перевіряє. Якщо проблема у верхньому процесі не виявлена вчасно в нижньому процесі, а виявлена під час доставки транспортного засобу, необхідно оцінити не лише верхній, але й нижній процес. Якщо проблема з якістю виявлена в руках користувача, вона буде подвійно оцінена «додатковим злочином». Функції відділу інспекції якості також були скориговані, він відповідає лише за остаточну перевірку локомотивів, а також за проектування та моніторинг системи управління якістю та процесу всього заводу. Фабрика-філія, її бізнесом відповідає відповідна фабрика-філія. Хтось заперечував, а хтось переконував добрими словами: «Хіба це не заохочення шахрайства на заводі-філії? Я не повинен себе контролювати!»
картина
Це справді дурне запитання. Тринадцять років тому, коли я навчався на фабриці GE у Сполучених Штатах, я також ставив таке ж дурне запитання американцям. Я виявив, що на багатьох процесах немає штатних інспекторів, а бригадир бігає з папкою в руках. Я запитав у майстра: «Хто відповідає за якість вашої робочої ділянки?» Посилання позначені іменем особи. «Ці хлопці відповідають за якість, розумієте, це моє ім’я», — сказав він.
Потім я поставив більш дурне питання: «Коли є конфлікт між прогресом і якістю, ви зберігаєте якість чи прогрес? Чи будете ви жертвувати якістю, щоб наздогнати прогрес?» Бригадир глянув на нього з сумнівом. Я довго не видавав жодного звуку, а потім сказав: «Як це можливо, як я можу доставляти некваліфіковану продукцію в руки користувачів?» Його відповідь мене не задовольнила, поки я не збирався піти через кілька місяців, я щойно виявив, що працівники GE дуже відповідальні, і запитання, які я ставив, нічим не відрізняються від запитань студентів коледжу, які ставили панові Сяну найпростішу арифметичну задачу . Директор заводу-філії став першою особою, відповідальною за якість, і кожен працівник усієї фабрики повинен нести відповідну відповідальність за якість. Відповідальність можна простежити нескінченно довго, навіть якщо користувач використовував продукт протягом 10 років.
Концепція «якість продукту залежить від сушіння, а не перевірки» поступово прижилася на фабриці в Чжучжоу. Через кілька місяців поступово з'явився ефект, кількість доробок і ремонтів значно зменшилася, а якість продукції поступово підвищилася. Щоб закріпити досягнення та зробити нову концепцію якості глибоко вкоріненою в серцях співробітників, уся фабрика запустила масштабну кампанію «нуль дефектів».
Внутрізаводська газета «Новини електровозів» опублікувала повний текст моєї статті «Проведення кампанії «Нуль браку» та підвищення якості продукції». На початку статті пояснюється концепція «нульового дефекту»: «нульовий дефект» можна розуміти як граничну концепцію, що прагне до нуля, що дозволяє підприємствам мати безперервне досягнення мети у постійному вдосконаленні рівня управління; Це також певна та кількісно визначена мета управління. При досягненні мети реалізується «нульовий дефект»; після досягнення цілі поточного етапу встановлюється більш висока ціль для наступного етапу, так що динамічний прогрес постійно наближається до граничного значення нуля. Метою проведення діяльності «Нуль дефектів» є виховання у співробітників стилю роботи, спрямованого на досконалість і досконалість, стимулювання суб'єктивної ініціативи людей, усунення всіх можливих помилок.
картина
Як згадувалося в темі «бездефектного» виробництва, п’ять основних ідей якості, втілених у «бездефектному» виробництві:
Концепція ринку «Спочатку клієнт, перш за все конкуренція»,
«Динамічна концепція прагнення до досконалості та ніколи не мати діаметра»;
«Помилки неприпустимі, запобігайте проблемам, перш ніж вони виникнуть»;
«Самоконтроль всього персоналу»; «Система відповідальності за якість всього персоналу»;
«Контроль і зворотній зв'язок».
У темі постачання «нульовий дефект», «система прямокутної перевірки», «уніфіковане управління планом» і «кваліфікована система управління субпостачальником». У кінці статті зазначається, що «нуль дефектів» є однією з найважливіших цінностей нашої фабрики. Ця цінність написана на прапорі нашої компанії і тече серед співробітників (будь ласка, зверніть увагу, що після цього я зміню співробітників на співробітників, тому що я думаю, що аромат ринкової економіки трохи сильніший) в крові, і, нарешті, формують унікальну культуру підприємства.
Певний час газети та журнали фабрики та всі в цеху говорили про якість, яка є перевагою державних підприємств. Працівниця випадково підключила дріт до фальшивого з’єднання. У локомотива виникла проблема після того, як його ввели в експлуатацію в Пекіні. Персонал післяпродажного обслуговування перевіряв протягом кількох днів, але не міг знайти причину. Понад 10 днів знадобилося, щоб знайти причину, поки фабрика не направила експертів. Відповідні відомства підрахували, що аварія коштувала фабриці десятки тисяч юанів, а збиток її репутації був ще більш неоціненним. На щастя, користувач не став переслідувати втрату збою. Якби він це зробив, компенсація склала б більше десятків тисяч юанів. Після розголосу цей випадок викликав неабиякий шок у всьому заводі, і філія покарала працівницю звільненням на півроку з перенавчанням (зверніть увагу, це не просто звільнення і штраф). Якби це питання залишилося в минулому, більшість людей подумали б, що локомотив під’єднано до неправильної лінії, тому не потрібно галасувати та галасувати. 99 відсотків речей на підприємстві – це дрібниці, а керівники здебільшого займаються дрібницями. Якщо маленькі справи зроблені погано, марно робити 1 відсоток великих справ добре. Фабрика копає всілякі дрібниці навколо себе, це хороший початок.
Китай все ще є аграрним суспільством, і йому залишилося лише кілька десятиліть, щоб увійти в первинну стадію індустріалізації. Це не те, що можна зробити миттєво, якщо культуру екстенсивного землеробства тисячоліть потрібно перетворити на економічну промислову цивілізацію. Більше того, протягом тисячоліть у Китаї феодальні імператори зневажали ремісників, а ремісники перебували на дні суспільства. З європейською культурою це не так, відмінні майстри можуть бути вічними. Деякі вельможі також люблять власноруч виготовляти вироби ручної роботи. Російський цар Петро Перший одного разу поїхав на голландську верф інкогніто навчатися ремеслу. Повернувшись додому, він навчав ремеслу і навіть шив собі чоботи для верхової їзди. Він також особисто брав участь у проектуванні замку Святого Петра, який вразив майбутні покоління.
Щоб позбутися поганої репутації (madein china) китайської продукції, ми дійсно повинні почати з себе. Щоб створити культуру ощадливого виробництва, ми повинні викликати суспільний резонанс. Чжан Жуймінь, генеральний директор Haier Group, розбив холодильники перед фабрикою. Те, що він розбив, було не просто кількома неякісними продуктами, а шкідливою звичкою, до якої люди звикли. Погана звичка Чжучжоуського машинобудівного заводу — це звичка до ремонту, яку виробили під час ремонту парових локомотивів протягом десятиліть. Він неохайний, вибагливий, вибагливий і грубий. Ця звичка передавалася з покоління в покоління. Насправді неможливо позбутися цих шкідливих звичок, не використавши трохи революційного духу Революції 1911 року (вишукана метафора)
картина
Я просто хочу створити враження, що цей новий директор заводу приділяє особливу увагу «дрібницям» і не відпускає їх, щоб керівники всіх рівнів відчули, що «дрібниці» не можна добре обробляти, а їхня робота – важко забезпечити. Зрідка ходитиму по майстерні, шукаючи ті «проблеми», на які всі закривають очі
На фабриці з виробництва кузовів автомобілів семеро чи вісім працівників рясно потіють, щоб відрегулювати рівність бокової частини кузова автомобіля. Деякі з них стукали, деякі смажили, а деякі бризкали водою, щоб охолодити. Вони закінчили коригувати одну сторону менш ніж за годину. . Директор заводу-філії дивився це разом зі мною, і я запитав: «Раніше завжди так робили?» Директор філії заводу відповів: «Так». Я сказав: «Я бачив це в Німеччині, і їхня майстерність подібна до нашої. Просто вона набагато точніша, ніж наша. Німецькі компанії використовують метр для вимірювання площинності світла у вертикальному та горизонтальному вимірах, тоді як ми використовуємо наш очі глянути і кінець». Через багато років мій наступник Лі Чжисюань, директор фабрики, захопився Wen Huan, компанією з економічного виробництва з «трьома тонкощами та однією серйозністю», сказав, що німецькі експерти вважають, що якість кузова автомобіля Zhuzhou Machinery перевершила німецьку. . Здається, поки це серйозно, Китай нічого не може зробити поганого.
Нехай більше інженерів, які захоплені виробництвом і продуктами, увійдуть до керівних команд на всіх рівнях.
У 1980-х роках японська продукція поширилася по всьому світу, тоді як американська продукція пішла на спад. Деякі вчені провели порівняльне дослідження японських і американських компаній і виявили, що 90 відсотків керівників японських компаній були інженерами, і вони ставилися до продукції компанії, як до своїх власних дітей. ; тоді як 90 відсотків керівників американських компаній є бухгалтерами та юристами, і вони приділяють більше уваги даним і результатам. Два погляди призводять до різних результатів, що змушує американських підприємців задуматися. На обідній вечірці понад 10 років потому пані Ке Айлун, голова правління та генеральний директор DuPont, Фу Ченюй, голова Sinopec, Нін Гаонін, голова COFCO, Лю Шунда, голова Datang Power, і Сон Лісінь, президент Yingcai журнал тощо, кожен говорив трохи про своє найглибше розуміння управління компанією. Найбільше мене вразили слова пані Ке Айлун: «Протягом років нові продукти DuPont з’являлися одна за одною, і компанія швидко розвивалася. Це пов’язано з моєю довгостроковою кар’єрою інженера. ."
Незабаром група інженерів, які люблять продукти та одержимі технологіями, стала директорами філій у Чжучжоу. На той час це була еліта керівництва середньої ланки фабрики Чжучжоу. Їхній стиль приділяти увагу деталям і прагнути до досконалості вплинув на багатьох низових працівників.
